汽车电商，是互联网行业、汽车行业、消费行业，都无法绕过的话题。汽车电商如何做才是合适？本文作者为您带来1万8千字详细分析。本文来自微信公众号“车主必读”，作者宫涛，《车主必读》创始人、首席精品官。原文标题为《两万字关于汽车电商你可能想看的7个案例、8个结论和两万字》，虎嗅获权转载。题图来自电影《速度与激情》。
以下为正文：
1、“汽车电商”要靠汽车公司来做，别的（网站、媒体等）不行，经销商集团行不行？不确定。
2、汽车公司做汽车电商，不成功的概率高。
3、“汽车电商”是必然趋势。特斯拉已经做成功了。
4、所有“新造车企业”，都要做类特斯拉电商，不做4S。
5、看好大圣科技（广汽集团电商）在“生态”和“盈利”方面的三年发展。
6、看好LynkCo（吉利集团新品牌）未来五年的发展。
7、中国市场汽车电商最大特殊因素是劳动力成本不高。
8、在历史的长河里，很多事件仅是泡沫，看大势，谁会赢得大势。
对一个买车人来说，或者对一个车主来说，我们想买一个车时，体验能不能更爽，更简单，更少操心？能不能像买根冰棍，买本书？能不能不买？
汽车电商，是互联网行业、汽车行业、消费行业，都无法绕过的话题，也是无数精英在积极探索或曾经探索的话题。
在工作的最后6年，我在腾讯汽车，管理媒体业务的同时，逐渐与各汽车公司负责数字营销的朋友们交流。我曾在汽车公司工作，探索其数字营销/汽车电商业务，在创业期间，也与多家汽车公司、创新公司共同探讨汽车行业的数字营销和电商化。前后陆续留下了一些文字。
物有本末，事有终始，知其先后。汽车电商的今天离不开先驱们的探索。作为这个话题的长期关注者，过去几年写了几篇文字，把当时的观察记录了下来。
以下共11篇文章连载，并有删节。
·2014.3，《网上购车送车到家和上汽的电商启动》
·2014.5，《那一年的敢死队吉奥和广汽的电商故事》
·2014.6，《汽车电商迎来巨头东风集团入局》
·2014.11，《忘掉汽车电商第一步，看看两步三步》
·2015.9，《特斯拉电商第十年开卖20万的车》
·2015.11，《做汽车电商你有没有解剖一个外星人？》
·2016.4，《长安汽车入局汽车电商要做4个准备》
·2016.6，《引入外力换时间广汽电商即将发布》
·2016.11，《生日快乐东风日产汽车电商两周年考》
·2016.11，《汽车电商巨无霸神州租车砸出100亿》
·2016.11，《比特斯拉还疯狂的，是吉利LynkCo》
站在2016年底，我们看汽车电商，可以再回顾这些文章，哪些内容尚有价值，找到其内在逻辑。
连载1：网上购车送车到家和上汽的电商启动
编者按：本文点评2014年3-5月写的三篇文章，这三篇是整个汽车电商思考系列的起步，当时的重点放在对未来的展望，尤其是大胆畅想物流障碍的解决。众所周知，传统4S模式的核心是“专营店完成销售和交付”，汽车电商完成销售不难，完成交付是个大问题。本文当时探讨了物流交付的可能性。
汽车电商渐成熟。
很多年前我们看汽车电商时，是一个预测，也是一个巨大的机会市场，但是，条件不成熟！大宗消费品的金额是当时的网络支付不能支撑的。
如今，每个人都被手机连到网里了，互联网金融的发展，对人们网上消费习惯自主自发的普及教育，都推动这个世界真正的巨头——银行一步步踩进网里，资金流的限额会在某一个时间点突然被冲开，购买汽车的在线支付指日可待。至于物流啊渠道啊这些事儿，设想一下：
打开你的手机，选中“宝马2016款320i进取型”，点击“购买”，看到“需支付36.05万元，请问是否确认”，点击“确认”，钱已经到了宝马账上。
剩下的事情，他比你更上心。
——点评：通过网络进行普遍的线上支付，已经是今天的自然现象。
2011年，有一次上课，有位教授，美国人，说他和太太在床上躺着，闲，翻看购物目录，说，咱那车不行了，换个车吧。就抄起电话打过去。过了几天，车行把车开到他家门前，付款，签字，完了。
我当时就觉得，在中国，这是早晚的事。别扯什么特殊国情、消费能力，也别扯什么准入垄断、暴利薄利，跟那没关系，中国人力成本低廉，竞争恶劣，只要卖膀子力气就能多赚100块钱的事情，超过一亿人愿意干。
——点评：在中国做任何业务，都值得考虑这个因素：“只要卖膀子力气就能多赚100块钱的事情，超过一亿人愿意干。”过去几年最好的案例，是滴滴。还有一整个行业被改变，就是“物流”和“快递”，一个青壮年，只要愿意干快递，月入1万并不难，这是纯粹的体力活，也是中国市场极度特殊的现象。
如今这事又有一个加持光环，叫做“互联网思维”，用在这儿的是：勇于改变旧的做事方法，勇于与你的消费者加强频繁亲切沟通，绞尽脑汁让你的消费者感动、尖叫、痛哭流涕！
比如说，你比较有钱，你想把宝来换成宝马5系，你带着一家老小换上正装准备去4S店，门口遇见二楼那个天天穿杰克琼斯跟人合租的小白领，正打量着一辆崭新的小车微微颌首，旁边围着五个黑丝短裙小妹，端着pos机啊、合同夹啊、万宝龙笔啊什么的，一声声“哥”叫的那个甜。
旁边的工作车上，拉花分明写着“网上购车，快递到家”。
刺激。
而这一幕已经发生了。上汽荣威品牌和上汽集团电商平台“车享”搞了这么个事，荣威品牌总监刘涛在微信上说提供全程傻瓜式服务，牌照额度申请和补贴申请一条龙，辅助车主申请充电桩，额外补贴1万的充电桩安装费用，0费用0担心跨入新能源时代。
我们共同相信，当放到历史长河里时，一件具体的事情是对还是错不太重要，重要的是趋势，方向。方向由谁造成？由我们每一个人。
所以我的坚持是，网上购车快递到家一定会成为现实，4月28日一汽马自达用同样的手法送了一台阿特兹到俞敏洪家门口，5月8日上汽送了一台途观到一个车主家门口，哪怕这些全部是营销手法、全部是宣传、全部是仅仅一台车……
这个世界已经被永远的改变了，这些微小的力量在生根发芽，经过我和你的广泛传播与呼喊，用户会等着你，把车送到他的家。
——点评：我们知道，特斯拉就是拿个板车把车送到客户家的。而它至今还活着。
哈佛商学院教授克莱顿·M·克里斯坦森，在其风靡全球的商业经典“创新三部曲”中之《创新者的解答》中讲到，如何建立“破坏性创新”的业务，他有一套成熟的模型，想破坏这个行业，你可以先看看能否解决这个问题：“客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？”
——点评：中国优秀的汽车企业吉利集团，刚发布了一个新品牌，叫lynkco，在发布时，这个品牌的负责人说：“汽车，除了是一件物品之外，还意味着一个从购买、拥有、使用、保养到卖出的全流程体验。平心而论，现在汽车的这一系列体验，真的很棒吗？然而为什么在这个行业中我们忽视了这些问题？……我们决定从一张白纸开始重新设计整个汽车的购买，拥有和使用的流程。……我们将在城市的中心地区，那些人们乐于去并享受购物的地方卖车，我们还将在线上进行销售。”
连载2：那一年的敢死队吉奥和广汽的电商故事
编者按：2014年5月，广汽吉奥做了一场盛大的发布会，2016年初，广汽吉奥停产，改为生产基地，这一品牌关闭。
广汽吉奥是个不大的企业，2013年销量一共才3.6万。在大多数情况下，这样的企业不太引媒体关注。
所以先换个角度看。
广汽集团在行业里是不容轻视的，那么，董事长张房有要亲自出席什么活动，会表达一种清晰的意见。
——点评：在写完这篇文章之后，我得到了一些相关消息，佐证了一些推测。这是为什么我把一个“很小的企业”的动作，当成一个很大的事件来看。2014年3月，中国最大的汽车集团上汽集团发布了其集团级的电商战略：车享网。很快，东风的电商战略也有消息放出。广汽什么都没说，但无疑，其电商战略也在高层会议上屡次讨论，因此，当这个消息放出来时，各种元素都体现出，这是广汽电商战略的落地试验。
2014年5月28日，广汽吉奥轿车“E美”上市，自称“全球首款纯网销轿车”。要点包括：
1、E美售价6.98~9.68万元。
2、E美仅通过互联网销售，销售平台包括天猫、车商汇、车易通等。
3、消费者在线可以完成所有网上交易，最后4S店办好所有手续，直接送车上门。
4、4S店改造成2S店，不售卖，仅服务。
——点评：吉奥明确提到“上汽集团车享网”，明确提出“不同于消费者……到4S点买车”而是“直接送车上门”。这段话中也明确提到了所有“汽车电商”问题的症结点，即“将经销商利润让给了消费者”，这句话也回答了为什么是“广汽吉奥”来做。因为其它任何一个品牌和公司，都无法接受”将经销商利润让给了消费者”，在之后的几篇文章中我可能会提到，“将经销商利润让给消费者”是一个误区。
首先，“店里办好所有手续，直接送车上门”，“汽车企业都会这么做”。第二，4S店改造成2S店，这同样是历史发展的必然。现有的经销商模式无法适应互联网时代，可见的未来一定是“销售与服务分开”，销售集约化，服务本地化。
——点评：中国最顶级的几家经销商集团早已认识到这一点，并已陆续采取行动和对策。企业和经销商都能认识到这一点，然而无法动手，原因可能有两个：1、时机尚不成熟；2、需有极大魄力之企业家。
据中汽协消息，2014到2015，“E美”这个车，一共卖了357台，从传统的汽车销售来看，不成功。但是，我相信，从上到下，从里到外，都接受这个结果，完全符合预期，对吧。
所以你知道，敢死队在前面冲，后面有总参，吉奥的一举一动，集团总参都在密切监控、总结、调整和推动。
今天他是怎么冲的，今后广汽就会怎么做。
连载3：汽车电商迎来巨头东风集团入局
编者按：2014年是一个非常热闹的年头，3月上汽集团发布车享网，下半年广汽集团成立电商筹备组，东风集团旗下各公司的电商化探索百花齐放，5月底，集团开了个会，跟各公司一起梳理梳理经验教训和方向。年底，东风日产数据营销公司成立。
我持续密切关注整个汽车行业转向互联网，是的，不是拥抱，不是合作，全面转向互联网。
——点评：沉浸在一个习以为常的语言环境、文化环境里，会同化，会失去对异见的宽容和开放，所以，当我听到“拥抱互联网”时，刻意采用了不同的喊法，“全面转向互联网”，“语出惊人”是身为第三方的一种特权。全面转向互联网对不对呢？肯定不对。那么拥抱互联网对不对呢？也不够对。其中真意，读者老爷们一定可以领会。
每个汽车公司都清醒的知道什么是趋势。今天，他们就是这么做的。
2014年5月27~28日，东风集团的年度营销会议，把主题定为“智媒体时代，大数据营销”，所有高管、中干、数字营销基干共200多人出席，说人话，就是“研讨制订东风与互联网的融合发展战略”。
这次会议的一些关键信息如下：
——点评：会议精神经得起历史的考验。今天我们再来看这次会议披露的内容，更加值得一字一句的去读了。
1、东风汽车公司领导都主张在集团层面推动营销战略变革，全面融合互联网，加强发展数字营销，推进组建东风电商平台，实现集团的营销协同，搭建统一、共享的“数字化东风汽车生态圈”。
2、互联网不可能会取代汽车业，只有两个行业有效融合才能具备更大的竞争力。必须通过顶层设计，要上升到战略层面去思考问题。
3、充分利用好互联网、移动互联网、大数据的资源。将互联网与传统的汽车营销进行有机结合；要加强品牌营销，以客户为中心，培养出忠实的品牌粉丝；要根据自己的实际，发展数字营销和品牌电商；要在立足于提高自身核心营销服务竞争力的基础上，加强与第三方电商平台的合作。
4、希望通过此次营销论坛，大家群策群力，能够组建一个属于东风的电子商务平台，为东风公司旗下各大品牌及数千家经销商提供一个网络营销新平台，全面提升公司营销力。集成平台将连接旗下各事业板块，以及用户、供应商、经销商、金融贷款、二手车置换等利益相关方，共同构成一个统一、共享、数字化的东风汽车生态圈。在汽车销售、售后服务、供应链金融、汽车零售金融等领域，打通线上线下，实现业务增值。
5、会议研究了上汽车享网平台，并肯定了使用天猫作为电商主要阵地的做法。会议认为未来汽车电商生态环境，应是第三方平台和厂商自建平台共存互补的结构。因此尽管自建平台需要长期投入才能形成一定的用户影响力，但从现阶段的借助外部平台试水到未来自建平台融入大电商生态仍然是主要发展路径。第三方电商平台主要承担的是曝光引流、邀约试驾、个性定制等功能，而自建电商平台的重心在于意向锁定、用户互动、产品咨询、金融服务和线上预约等环节。
我们作为互联网人，看这些词儿很熟悉。但作为汽车人，看这些词儿在中国排名第二的汽车集团里自上而下的铺下来，想一想还是很刺激的。
东风日产这家公司，全行业里首家大张旗鼓的建立数字营销部，先行者、探索者，不仅仅为东风集团的营销全面转向互联网立下汗马功劳，也为整个汽车行业的营销探索摸出了一条路。
然而，集团开会，还是指出了他的不足，往上翻，说的是：不能直接完成交易过程。
这话就是“总参谋部”的真心意图：就要“在线完成交易过程”。
——点评：会议信息非常精彩，请有意者细细阅读。
众所周知，东风集团业态丰富、产品丰富、营销创新丰富，各公司各级别的战将与媒体、用户交流颇多，敢于破局尝试各种新东西，最终大多都获得丰厚回报。
在这个会议上，东风提出自己不同于传统电商公司（如天猫等”第三方电商平台“），又不同于之前的探路者（如车享网、特斯拉等）的，独有的电商路径，这很需要勇气。
东风依然鼓励各公司根据自己的条件和实际情况，探索符合企业自己需要的电商路径，“总参”会关注每一个企业的动态、经验、教训、成绩，加以收集、整理、归纳、输出，十几个差异巨大的优秀企业分头去探索同一件事情，你说，这个做法，是不是比特派一只特种部队，效果更好一些？
连载4：忘掉汽车电商第一步，看看两步三步
编者按：本文第一次发表于2013年11月腾讯汽车个人专栏，再次发表于2014年11月。业内在思考汽车电商时，多畏惧于第一步的巨大障碍，荆棘丛中，无处下脚。然而前面有特斯拉破而后立，后面有多个“互联网造车”项目趟路，一定有不少可以借鉴的地方。
大多人谈及汽车电商，多谈汽车之家、易车、阿里巴巴集团，我的观点不同。
汽车电商的决定权，在汽车公司。媒体或网站，具有电商的特长，却不具备其决定权。
因此不议。
今年双11很热闹，车展前后跟媒体老师们也聊起这些话题。意见分歧比较大。
有观点认为，汽车电商还是网络集客行为，本质上没有做到电商达成。
有观点认为，汽车电商使销售者买车更麻烦了。消费者必须要去店里谈，是否参加线上集客必要性不是很大。
有观点认为，订单不等于成交，真实意义需要撇去水分再看。
汽车电商成为互联网深化的必然结果，汽车电商冲击传统汽车销售体系引发传统销售体系变革，移动端、第三方支付的完善将推动汽车电商的高速发展。
替换、优化、创新，这个三步走，是可以适用的。
汽车销售体系三十年不到，变革和创新是每年都在进行的，也许一天天一年年看，看不清，但放到历史里，就很清晰了。
销售体系在本质上，解决“企业和消费者之间关系”的问题，或者理解为“产品与消费者之间关系”的问题。如果只把汽车电商理解为一种销售渠道，要看到企业的渠道变革，和消费者购买行为的变革。
无须讳言，消费者购车获取资讯的行为早就变化，并且随着传媒技术的发展，随时在变。
比如，三年前，我们会相信消费者需要看报纸、看网站、看论坛、问朋友、看车展、到店咨询，等种种行为。现在，我们需要相信消费者要看手机、看视频、看经销商微信，以至于可能在到店之前，比销售都明白的多！
朋友告诉我，传统4S店管理体系里，要求销售带顾客“绕车讲解”。这一步现在的必要性已经不大了。
企业花了大量的费用在网站上，这些费用取得了它们应有的成果，消费者变了。
这就是替换。
我们知道，经销商经常进行一些促销行为，直接点说就是优惠。
如果，优惠不再放在某易通等终端上，而是放在电商大促销上呢？这能不能叫做优化？
如果，通过互联网消费者购买行为能够直接判断消费者对车型、动力、配置、颜色、选装件搭配的种种倾向呢？是不是可能按需生产？这能不能叫做创新？
目前电商刚走了第一步，没走对，很正常。
说电商会不会颠覆，有没有意义，能死能活，甚至4S体系、既得利益，都是就目前呈现出的现象讨论——现象也会进化的。
——点评：替换、优化、创新，这套话术和类似的话术，汽车公司的精英们学习的非常多、实践的非常多，战略、战役、战斗、战术，方法和技巧，都有。比较大的问题是，过去太成功，所有过去帮助我们成功的要素，都可能是未来的障碍。
你有没有办法告诉他，我今年让你受损，我和你一起受损，但是明天，咱们一起赚更多。
你和他之间有没有这个信任，他陪你一起受损，你陪他一起受损。
需有极大魄力之人。
连载5：特斯拉电商第十年，开卖20万的车
编者按：本文作于2015年9月，是中欧《商业价值创新》的课程笔记，谈到了Tesla、Uber及其它几个案例。在此只回顾Tesla的部分，第二部分曾预言了Uber的命运，一年后果然应验。
一、特斯拉在中国的定位与美国一样吗？
根据特斯拉公司的发展规划，首先推出跑车，然后豪华车，然后3.5万美元左右的经济型轿车，因此价值定位是“环保”。在美国市场，环保是一个有效标签。
但是在中国，出于各种原因，特斯拉被打上“创新”、“时尚”、“酷”、“炫”的标签，与环保关系不大。
想一下，3.5万美元，20万的车，有什么好酷炫的呢？
酷炫类产品，在产品采纳曲线上，可能出现“爆发式增长、断崖式下跌”的命运。
我的朋友徐志斌在《社交红利2：即时引爆》中研究了脸萌、魔漫等多个“即时引爆”的案例，对什么样的产品可能“爆发-快衰”有深入剖析，可以看一看，对比一下是不是类似。
——点评：我在另一篇文章《两条路可能都对，为什么捞一把就跑的模式广泛存在？》中进一步分析了“爆发-快衰”的合理性和好处。
汽车行业习惯做“持久品牌/业务”，很少容忍“爆发-快衰”模式。基本没有见到任何企业有意识的引用“爆发-快衰”模式。换句话说，这个模式本身被理解为一种糟糕的情况、失败的情况。
有一些所谓“ppt造车”公司，以“创新、酷炫”为突破点，尝试进入市场，没有学到特斯拉的爆发，只是必然的快衰了。这也对“爆发-快衰”模式带来了负面影响，然而真正有大智慧的人，会穿过表象和案例，看到其中有价值的部分。
二、特斯拉会成功还是失败？
目前下判断为时尚早。原因是，当我们看到特斯拉的产品规划序列后，会知道跑车(Roadster)、豪华车（ModelS/X）的销量和成败并不重要，对标VW、Toyota等主流品牌的经济型电动车能否大量销售，才是这家公司是否成功的验证。特斯拉董事会给CEO制订的激励方案中要求，经济型车产销不低于30万辆，而CEOElonMusk给运营团队的要求远高于此数。
拭目以待。
——点评：ModelS活下来了，ModelX也上市了，大约能说明前几步走的对。
但一个小众品牌、小众车型，成功与否不重要。这个品牌成为大众品牌，街车，其运营模式才重要。我们整个行业销售模式的趋势，不学习法拉利、不学习奔驰S，只看最具影响力的大众市场。
据消息，Model3将于2017年交付（年底或2018年），起售价格22万人民币。
本系列连载侧重“汽车电商”，特斯拉这个公司，从一诞生，就是“去掉专营店，只做网络直销”，是目前最清晰的“汽车电商”模式，它为什么不失败？
卖像法拉利一样的roadster，电商模式行不行？特斯拉证明了，行。（2008年开始交付）
卖像奔驰S一样的ModealS/X，电商模式行不行？特斯拉证明了，行。（2012年开始交付）
卖20万人民币左右的车（像丰田本田、大众福特、日产现代等），电商模式行不行？特斯拉未来会给出答案，然而在这一天到来之前，特斯拉这套电商模式已经运行了十年。
你觉得成功的概率高一些还是失败的概率高一些？
这个课题值得每一位有志于研究“汽车电商”的读者老爷思考。
连载6：做汽车电商你有没有解剖一个外星人？
编者按：本文作于2015年11月广州车展前，谈下手汽车电商的四个考虑，今日已看到案例，很是欣慰。
想个事。
如果你是美国总统，现在，一个外星人，在华盛顿街头上蹦跶，你会怎么做？
肯定会先去抓住它，然后找最顶尖的科学家，能找到多少找到多少，观察、研究、解剖它，对吧？
你会不会战略上藐视它，看了一下，小破玩意儿，不理它？
一、外星人特斯拉
要研究汽车电商，务必研究特斯拉。
你看特斯拉，也许觉得不好，也许觉得他不一定长久，但我们不要为在乎它的表象，不要在意它自己，不要一叶障目。
要穿过特斯拉这个公司，穿过马斯克这个人，穿过modelS这个车，看它验证了什么。
其中有一条，它验证了汽车直销模式。
后面还有几家公司，乐视，蔚来，博泰，等等。你看看乐视卖电视、卖手机这个模式，你觉得乐视汽车还会建专营店吗？蔚来呢？
所以特斯拉最大的价值，是——启蒙。
一个特斯拉趟开的路，无数个聪明的造车公司跟上来。
这是唯一一个活下来的外星人，你是不是应该细细的把它研究透了？
高看对手一眼，自己可能活的长久一些。低估对手一点，战略可能要冒风险。我的一个小小观点，如果一个企业不研究特斯拉，它做汽车电商的成功率可能会低一些。
——点评：一年过去了，我们看看乐视汽车、蔚来汽车，他们肯定不会做传统专营店体系了。所以这个方面是新来者的优势，不用考虑“我的专营店伙伴的利益怎么保障”。现有汽车公司，投鼠忌器，难以下手。然而市场是不会等你的。
谁家发布一台20万左右的车，你的意向顾客愿意在不知道售价多少，不知道什么时候提车的情况下，先付8000块给你？这种订单Model3已经收到了40万个。
解剖这个外星人。不要把它当蝼蚁。
二、不二
过去各种汽车电商的案例，或成功或不成功的，有几个词绕不过去，曰线上线下渠道争利、曰增量、曰集客、曰互联网思维、曰O2O。
绕不过去，就一定走不通。
为什么绕不过去？屁股决定脑袋。要么代表专营店，要么代表平台方，强调线下和线下的区别和划分，拿互联网当工具使，就大错特错。
要能跳出来，从顶层设计看，线上和线下，是一体的，才对。
比如说集客，说网站是集客工具，根本就不是销售渠道。说的没错，但要追问，它为什么不是？因为汽车厂家根本没有授权给它销售权。反过来看看专营店，它就不是“基于地理的”集客工具吗？如果一个销售模式指定“所有销售出口只有一个，务必到专营店成交”，那么不管来自车展也好、网上也好、电话也好、看车团也好，你就可以说它们只能集客，别的干不了。
所以今年有平台陆续“买断销售某车型”，这是变革的折衷之计。
一个汽车企业卖车给用户，分开两步，第一步集客，第二步交付。你看看专营店集客的经济性如何？其它渠道集客的经济性如何？你再看看专营店交付的经济性如何，其它渠道交付的经济性如何？这个帐，算得出来。
所以在新形势下，割裂的线上或线下均不能独活，渠道要融合，生成新的渠道。
——点评：有些厂家已经开放了“销售授权”给其它渠道。这是旧销售模式的最关键点。听说有的大品牌，几年前的建店费用要2000万以上，现今推出了“100万建店”的政策，这些行为都是推动旧销售模式改革的助力，新销售模式大势不可挡，局中每个人的每个动作，都在顺大势而为。
三、一把手
上面提到“汽车企业没有授权”，你要琢磨一下“授权”这个词，这里面谁有决策权，谁主事（当前阶段）。
卖车，首先得厂家想卖，渠道才能卖。传统渠道长这样，新渠道长这样，割裂了不行。融合怎么融合？
谁能把线上和线下融合，谁才有可能占领先机。
过去越成功的企业，越难变革。
变革，必须一把手，敢探索，敢尝试，敢用人，敢失败。
商鞅变法需要秦孝公支持，总设计师改革要自己主事，苹果崛起离不开乔布斯的一言堂。改革都要自上而下。自下而上的改革，那叫打烂了重建，谁能承受？
因此，在销售部门平级建立一个网销部门，有进步，不是根本解决之道。
销售和网销，都是闯将、猛将、干将，但不能用来自己人打自己人，要合起来，去打市场。
要有一把手，亲自挂帅，做电商，这个事儿成功概率可能会高一些。
四、MVP
汽车公司做产品务求严谨，几万个零件的组合，对客户安全的保障，不可以松懈，尤其万万不可以试错。
这就是为什么特斯拉产品刚推出来，各种汽车公司都骂它烂。
现在它活下来了，还是那句话，验证了什么？
这个问题你自己思考。
所以做汽车电商，千万别想着全面，各种平台一起上，一发布最好先来几万个订单，产品流程无问题……都做完美了，市场机会已经没了。
要能敏捷迭代，持续改善，快速调整，果断调头。
有个故事，说小米商城的第一个版本，只有一个功能，就是“只能买一听可乐”。
你的作品能不能从“只卖一个安全座椅”开始？
连载7：长安汽车入局汽车电商要做4个准备
编者按：本文作于2016年4月，长安汽车发布了自建电商平台。这是第六家“销量前十企业”的自建电商平台（上汽通用、上汽通用五菱、上汽大众通过车享网，东风日产车巴巴商城，长城哈弗商城），因此具有重大意义。
4月6日，长安汽车自建电商平台发布。
——点评：中国市场销量前十企业，偶有排序变化，大致是“一汽大众、上汽通用、上汽大众、上汽通用五菱、长安汽车、长安福特、东风日产、北京现代、长城、吉利”等。其营销方式不尽相同，背景状态也不尽相同，有的尝试电商多一些，有的少一些，也不尽相同。
上汽集团车享网，是集团的“二级子公司”，一下子要面对所有兄弟公司和所有业务，难度最大。
长城哈弗商城，基于非常独特的长城公司文化，做事情难度会小很多，但是招募人才难度略大。
东风日产车巴巴，是东风日产的“孙公司”，有合资双方的利益需要考虑，难度略大一些。
长安汽车，是长安集团最重要也最优秀的业务之一，这个公司的电商业务，应该讲，比前面的三家都有一些优势。它的发展会怎么样，将更具有一些代表性。
然而，专营店如何呢。在这个行业中的人甘苦自知。
专营店和汽车公司是利益共同体，一损俱损，一荣俱荣。
因此，面向互联网的销售模式转型，是汽车公司和专营店共同面对的课题。谁不肯直面现实，谁就要吃大亏。谁掉了链子，谁就要吃大亏。
转过年来，隐约见到系列举措，有100万开专营店的，有70万开专营店的，这个路子对，继续，早晚有20万开专营店的。
因为开店成本就是集客成本。
所以最令人期待的，是不要钱卖车，继续往下走，贴钱给你卖车，一下子就走通了。
某一天而已。
——点评：从实际情况来看，已经有“贴钱给你卖车”的情况发生了，小口子撕开，千里之堤毁于蚁穴，变化就会很快。
在一个时代的大背景下，在一个3-5年的小背景下，整车电商将成为标配。
个人认为，汽车企业自己做整车电商，要提前准备几个东西：
——点评：前面三条，都好办。你自己没找到方案，别人找到就行。第四条，优秀的人才，必须自己开始培养起来。
连载8：引入外力换时间，广汽集团电商发布
编者按：本文原作于2016年6月，广汽集团发布了它的电商平台，其时不远。11月19日，广州车展的第二天，大圣科技的电商平台正式对外发布。
“大圣科技”解决了之前悬而未决的几个问题，方法是：引入外力。
引入外力，在中国汽车市场上最为常见，所谓“合资公司”，所谓“市场换技术”。
销售渠道，本身就是一个引入外力的事情，把外力变为内力。过去的销售模式，凡是把外力协同为内力，都是成功的公司。
2016年6月8日，由广汽集团、乐视控股、众诚汽车保险三家公司共同投资的“大圣科技股份有限公司”在广州宣布成立，合资公司按广汽集团、乐视控股、众诚汽车保险按照45%、40%和15%的股比发起，首期投资14亿元，首次注册资本金为2亿元。
广汽电商项目筹备于2014年中，是一个集团课题，在集团内部抽调精兵强将进行战略分析和规划，一路走来，至今已有2年时间。
其时，中国汽车领域第一家集团电商“车享网”(上汽集团)已于2014年3月发布，东风集团谋划整体电商战略，部分汽车公司尝试独立的电商业务，主机厂做汽车电商怎么做，汽车集团做电商怎么做，整车还是零配件，经销商关系怎么处理，优势产品和劣势产品怎么匹配，优质经销商和劣质经销商怎么协调，优势品牌和劣势品牌怎么平衡，获客靠烧钱还是靠效率，上下关系如何处理，资方关系如何处理，国有资产(这是红线)的分寸在哪里，所有的电商都在亏损我能不能亏损，如果要盈利去哪里找盈利，都是巨大而无解的问题，这是一片未知的领域，压在筹备组肩上的担子不可谓不重。
众诚汽车保险大股东是广汽集团，董事长由冯兴亚兼任。CEO吴保军曾就职于广标、广本、广丰，有非常丰富的汽车公司管理经验和财务经验。
在加入乐视前，丁磊曾担任上海通用总经理、上汽集团副总裁、上海张江集团党委书记、浦东新区副区长。张海亮在加入乐视前曾担任上海大众总经理、上汽集团副总裁。吕征宇在加入乐视前曾就职于长安福特、通用中国、法拉利、英菲尼迪。
广汽集团阵营尤其豪华。“4S店模式”即由广汽集团旗下广汽本田于1999年首创，然后成为全国通行的销售模式。曾庆洪曾担任广汽本田党委书记兼中方执行副总，冯兴亚曾担任广汽丰田中方执行副总，郑景亮曾担任连续多年担任广本、广丰主力专营店的总经理、广汽丰田规划营销部部长、ECRB推进部部长。
——点评：原文信息量够大，在此不做调整。
如果乐视有大流量，用出流量的方式，做汽车电商，这个事情，对广汽有价值，对乐视有价值。
引入外力，最大的风险是，外力发生变化怎么办？
正巧这几天乐视集团的财务状况引发争议，几乎可以算是有史以来最大的危机之一了。好在关于“合资”这件事情，广汽集团经验太丰富了，总有解决的办法。
此事有些细节问题，读者老爷们请自行判断。我只谈趋势和大是大非。
董事长曾庆洪，其后接任广汽集团董事长。所以这个项目一则是自上而下的推动，二则是其任内最重要的动作之一。
CEO郑景亮，来自内部，能协调上级、下级，最重要的是协调平级。对于合资公司来说，协调内外关系。
丁磊说“这个公司将颠覆现有的电商平台和汽车服务平台”，这个话人人都知道，但是内部人说就不合适，外人说就比较合适。
张海亮非常熟悉上汽车享网的这三年来的发展，企业公示显示，张海亮至今仍担任上汽车享网的法人代表。所以相信如果车享网曾经走过什么弯路，对大圣科技都是宝贵的经验。
连载9：生日快乐东风日产汽车电商两周年考
编者按：这是《宫涛汽车电商思考连载（2016版）》的第十篇，是本系列唯一一篇转载。作者是《汽车头条》总编辑、资深媒体人武卫强。转载已获授权。
东风日产探索电商的时间很长，它在所有汽车公司中第一个独立建立“数字营销部”，做为互联网营销、汽车电商的探索，这个部门运行两年时间，积累了大量宝贵的经验，是孵化出“东风日产电商平台”的最根本力量。这也是东风日产强调“领先半步”的实践落地。
2014年广州车展期间，东风日产宣布“电商平台”独立公司化运营，后面的故事，请阅武卫强的报道。
至今，这个电商公司已经活着运营了两年，据悉仍保持财务盈利，如果放到TMT类目里与外面的同行业公司类比，估值更应该是一个巨大的数字，可以算是国有资产增值了。这在汽车公司探索电商的普遍困难局面中，是个异类。
我在多篇文章中呼吁，汽车公司要动手做电商，一定要解剖外星人，一定要研究东风日产是怎么做的。
东风日产数据营销公司即将两周年，生日快乐。
————————在此引用原文————
汽车电商的“万绿丛中”只有东风日产“一点红”
作者：武卫强
过去两年，我在从事媒体工作的同时，也尝试参与了一个汽车后市场的电商项目。因此，对各种电商创新模式多了一份关注。
确切的说，就目前依然炙手可热的汽车电商而言，我既不看好京东、天猫的大平台模式，也不看好易车、汽车之家的“奥特莱斯”模式，其他一些第三方的独立平台，包括几家汽车集团公司搞的电商平台，充其量只是一个美丽的肥皂泡，即便有一天说成功了，也一定只是计算器按键上的资本游戏。如果说，非要在汽车电商的“万绿丛中”找那么“一点红”，便只有东风日产了。
1、“孙子”公司
东风日产承担电商任务的是一家“孙子”公司，全名叫“东风日产数据营销公司”，属于东风日产旗下东风南方的全资子公司。2014年的广州车展上，这家公司宣告成立，至今快两年了，董事长是陈昊，总经理叫张征，目前已经有近500名员工。
熟悉陈昊的都知道他是东风日产市场销售部副总部长，数据营销公司董事长的职务估计很多人并不知道。务实、平和、帐算的很细是陈昊给笔者的印象。陈昊爱说的一句话是两个“最大化”：营销的终极目标是企业长期利益的最大化，营销人的使命是不断发现市场机遇的最大化。
在他看来，汽车电商就是一架桥，在企业和客户之间缩短信息传递的距离，目的是更好的服务东风日产的营销体系，寻找企业长期利益的最大化。
企业负责销售的一把手兼任数据营销公司的董事长，而数据营销公司又是完全独立运营的。这个模式既给了电商平台最大的自主权，又能充分调动东风日产整个营销体系的资源，可以最大程度的支持电商平台，并从发展方向上围绕东风日产的利益聚焦，保证了目的的一致性。这个架构是独一无二的。
东风日产数据营销公司总经理张征是一名年轻的“老将”。17岁上军校，在部队又干了5年，个性张扬，激情四射，是个天生不安分的家伙。不甘于和平年代的军旅生活，张征申请转业后只身跑到厦门打工，从戴尔的基层销售员做起，用了两年时间做到大区销售经理。
在戴尔，销售员的平均任职期是3个月，张征展示了自己的营销天赋。2006年，通过参加东风日产与央视二套合作的《绝对挑战·巅峰营销》，张征正式加盟东风日产。
过去10年，张征在东风日产的工作一直没有离开过数据营销。从一个人的直复营销科干起，建立了销售线索管理体系、经销商电话营销体系、车主会员忠诚度积分奖励计划、客户管理中央数据库解决方案等。2014年，数字营销部改成沟通传播部，数字营销的职能转入新成立的东风日产数据营销公司，张征被推上前台。
过去两年，笔者曾多次去采访陈昊和张征。对于东风日产的这个全新电商公司，外界的非议很多，主要是不看好。彼时，资本席卷的电商平台如雨后春笋般涌现，流量、交易数据比拼的烧钱大战愈演愈烈。
对于新型的互联网电商公司和车企自办的电商公司，张征有个比喻，前者像草原民族，动作非常快，家底却很薄，绝大部分钱是融来的，风驰电掣像骑兵一样。后者像中原古国，一出来全都是笨重的步骑兵，看似步伐严整，其实很臃肿。
骑兵部队跑的很快，但很快就弹尽粮绝。这其中最典型的是易车，用腾讯、京东、易车三家的流量做支持，几十亿元砸下去，落了个一地鸡毛。电商的链条能打通的都打通了，但交车环节离不开经销商，4S店守株待兔，销售代表用三寸不烂之舌引导那些在电商上下单的客户纷纷改变主意，转买了其他车型，骑兵部队前期的所有努力功亏一篑。
2、胡服骑射
陈昊强调，电商只是手段，不是目的。它绝不是要颠覆什么，也绝不是让利，不是在原有的交易环节中简单的增加一个线上搬迁工作，电商必须创造价值，电商不能妖魔化。
作为东风日产整体营销体系的一部分，车巴巴平台从一开始就明确了服务的角色。陈昊介绍说：“过去作为一个部门，张征去找其他部门要支持，要合作，这是竞争关系，现在作为第三方独立公司去做服务，双方的心态就不一样了，而本质上又都是东风日产大家庭的一员，就更容易获得支持。”
陈昊认为，电商必须给消费者创造实惠、尊贵、专享的客户体验，通过互联网的手段让经销商获得更多的订单，降低集客成本，提高服务效率。比如，服务触点智能化，不需要让用户一次次确认流程了；服务交易电子化，维修费用多少钱，扫码就可以知道。这些就是为消费者创造价值。
对于汽车电商的思考，张征总结为“一个中心、两个基本点”。“一个中心”就是以提升交易服务效率为中心，如果说过去用户是七天成交，现在通过在线金融交易模式能够缩短到两天，就要提高金融效率。“两个基本点”是线上顺畅的便利操作和线下有保障的服务体验，让消费者感觉到车巴巴平台更加便利、透明、值得信任。
东风日产的呼叫中心归数据营销公司管理。张征发现，当消费者打800电话咨询一些车型问题的时候，话务员经常说的一句话是：有问题请咨询当地专营店。这种情况下，消费者很难跟你产生信赖。
张征认为，主机厂如果真正想做电商平台，首先你必须很专业，专业就要从“一问一答”开始。为此，东风日产数据营销公司构建了100人左右的产品专家团队，目的是能够真正跟用户形成互动，无论消费者问什么，基本上都能给出一个非常清晰的回答。
在车巴巴平台上，这种无衔接的信息交互还包括主机厂的各种营销活动。张征介绍，每一个主机厂在每一个季度或者每一个单月都会很多营销活动，比如置换补贴，增购补贴，送保养，金融分期贴息等，但这些东西都需要靠销售顾问的嘴一点一点讲给客户听，为什么不能把它产品化，通过移动应用的手段，或者是一些简单的手段，直接优惠直达给消费者，让消费者感到确实得到厂家的实惠。
正如陈昊所定义的，汽车电商就是一架桥。车巴巴通过一系列直达消费者的在线产品增加了与用户的互动，并逐渐沉淀了大批忠实的粉丝。截止目前，由数据营销公司负责的东风日产企业微信服务号粉丝高达300多万人，其中实名认证车主接近200万人。
不少互联网公司表达了愿意投资东风日产数据营销公司的意愿。陈昊开玩笑的说：“按照互联网公司的算法，这个‘孙子’公司现在的估计已经高达十几亿元了，这也算是国有资产升值吧！”
3、电商也是“商”
通过异业合作和积分商城降低交易门槛培养用户交易习惯；通过在线预约保养及其他后市场电商服务强化交易场景；通过在线金融交易服务促进整车交易。这就是车巴巴的全部秘密。
今年上半年，东风日产获得销售线索320万批次，车巴巴平台获得销售线索83万，占比从2013年的3%提升到2016年的21%，而且这个比例还在持续攀升中。
在东风日产数据营销公司，有一个特别的指标叫做“增量交车”，就是消费者选择通过车巴巴自有平台完成最终交易的数字，凡是销售线索留资在汽车之家、易车等其他平台的都不计算在内，也就是说只在车巴巴留资的才能核算。陈昊介绍，这个“增量交车”指标今年已经达到5.7万辆。这说明，车巴巴已经成为不少消费者购买东风日产车型的唯一入口。
陈昊说，在互联网这个虚拟空间做生意和实体环境一样，必须获得用户的入口，东风日产通过自己的努力通过1年多的时间从数字营销的1.0时代“要线索，抓转化”，走入了“抢入口，要连接”的2.0时代。
与用户直接对话，这才是汽车电商平台的真正价值，而交易不过是这个平台的衍生品罢了。
张征说，电商也是“商”，它是商业形式的一种状态，你要思考你的目的到底是为了什么，不要为了电商而做电商，在网上卖几台车子就是电商了吗？绝非如此。他认为，电商也是物权的转移。利用互联网的技术加快物权的转移，如果你用互联网技术不能加快物权转移的，你只能叫营销手段。
“上接天气、下接地气、内合资源”。这就是东风日产电商平台的优势，也是目前笔者所看到的最务实，最有成效的电商模式。
——————原文结束——————
连载10：汽车电商巨无霸神州租车砸出100亿
编者按：鉴于“神州租车”已经有多年的品牌知晓度，而这个巨无霸真正的身份“神州优车”只有一岁多，所以标题里采用了大家熟悉的“神州租车”，并不对，请读者老爷们明鉴。这个电商项目一直“闷声发财”，且不是汽车公司，所以少见媒体报道。本文发表于2016年11月10日，一天后的电商最大节日“天猫双11”，神州宣布获得汽车类第一名。
2016年初，陆正耀发布了神州优车的新战略，宣布今年发力汽车电商，要投入100亿人民币。
神州租车成立于2007年9月，是“汽车租赁公司”，你可以在他的门店租一台车，开完了还给他。
截止2014年底，神州租车自有车辆13万台。
神州租车于2014年9月，在香港上市。2015年更名为“神州优车”。2016年4月，神州优车在国内新三板上市，宣布成为神州租车的母公司，旗下包括神州租车、神州专车、神州买卖车和神州闪贷四大板块业务。陆正耀任神州优车董事局主席兼CEO。
2016年10月17日，神州优车宣布，“募集资金不超过100亿元，将全部用于神州优车旗下汽车电商平台——神州买卖车业务的发展，主要包括门店建设、市场营销、员工招募及车辆采购等方面。”在接受采访时陆正耀宣布，目前神州买卖车已经在全国120个城市开业。
“目前在没有做任何宣传的情况下已经有10多万的销售量。”“到时候基本上每家的月销售量应该在200台以上。两年左右时间内，500家门店达到10万辆左右的月均销售规模，年均100万辆的销售量。”
可以这样理解：
1、自建终端，据陆正耀接受采访时表示“每个店的成本20、30万，卖个20、30台车就赚回来了”。虽然这个数字很让人疑心，但“自建终端”解决了汽车电商的“交付、物流、售后”问题。与4S店动辄几百万、上千万的投资相比，具有巨大成本优势。
2、低价购车。通过集中的采买（万辆或十万辆级别），可以从汽车公司拿到难以想象的低价格。这套流程是“神州租车”玩的特别顺的。这一点解决了汽车电商比其它渠道的价格优势。
3、资金优势。众所周知汽车销售体系是重资金游戏，而神州租车从诞生以来，募资能力非常突出，2016年上半年已经募资58亿元。
4、获客能力。神州租车业务的积累。
有理由相信，神州买卖车，将是汽车电商发展中一个重要的案例。今年结束后，再看其成果。
连载11：比特斯拉还疯狂的，是吉利LynkCo
编者按：这是本系列的最后一篇。在这个举国狂欢的双11，选择了这个“汽车电商”最新和最极致的案例。虽然绝大部分披露的信息尚未投入运营，但足以作为现象级项目进行研究分析。容我细细道来。
特斯拉还活着。
2011-2012年间，特斯拉首次交付ModelS并真正进入中国市场，引起了汽车行业的巨大争议。看好者有之，看衰者有之。
2016年10月，中国汽车公司吉利集团，在德国面向全球发布LynkCo品牌，定位在吉利品牌和沃尔沃品牌中间，并公布其销售策略：
一、把握用户期望的网上购车需求，探索网上销售;
二、改变销售外包环节，直接接触客户;
三、远程化便捷对接、数据化维修；
四、顺应从拥有转为分享的趋势，为客户提供优质体验和分享；
五、效仿手机以月租和流量购买服务，给年轻用户不一样的体验；
六、参照苹果手机，终端销售领域价格统一。
比如第六条“终端价格统一”，才能去掉对专营店的价格管控、广宣管控和销售返点。
比如第四条“从拥有转为分享”，意味着它的终端将可能涉及租车业务和分时租赁业务。
第三条是云端升级，之前特斯拉已经趟过路了。
第五条是钩子效应，之前苹果“定制机”已经趟过路。乐视电视这方面也挺成功。
1、这个新品牌的志向，是下一个特斯拉，而且是超越特斯拉。其战略谋划、产品设定和研发、营销体系和销售体系，无一不是跳出了当前的规则，自己设定规则。
2、超越特斯拉的底气，一则是非常熟悉、消费力旺盛且比较有把握的中国市场，二则是集团内部的协同效应。
3、从当前情况来看，吉利依然是一家很成功的民营企业集团，由创始人和创始团队进行治理，创始团队和职业经理人进行管理，董事长李书福能最大程度的全面调动各方资源，敢于承受不成功的代价，并有能力承受不成功的代价。
4、特斯拉当前量产车型ModelS的全球总销量大约13-14万辆，吉利汽车2016年的销售目标就达70万辆，在LynkCo产品发布的早期，超过特斯拉的同期水平并不难。
5、这几条大家都能想到的做法，能落地吗？这是新品牌的优势。新品牌没有专营店体系，所以不需考虑专营店体系的利益问题。这是当前汽车公司转型电商最大的困难点。
于此同时，新品牌在吉利体系的另一个优势是：吉利店和沃尔沃店可以代交付，又解决了新品牌“如何快速建立终端（交付终端、服务终端等）”的问题。（吉利全国经销商达到800家）
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