齐鲁晚报11月11日讯:从一位普通的企业负责人成长为全球知名的企业管理思想家，执掌海尔航向的海尔首席张瑞敏，对“青岛制造”“中国制造”有着怎样的理解？如果说海尔过去是制造产品、服务，今天究竟在“制造”什么？中国制造的未来在哪里？带着一系列问题，记者走进海尔集团，和海尔集团董事局兼首席执行官张瑞敏面对面。
从一家32年前濒临倒闭的集体小厂，到全球白色家电第一品牌，从不断创新求变，到11年来向互联网平台企业转型解码“青岛制造”，海尔张瑞敏的海尔成为一个无法回避的巨大存在。
记者：我们走进青岛，想以“青岛制造”解码中国制造的现状和未来，您怎么看海尔制造、青岛制造乃至中国制造？
海尔张瑞敏提到制造业正站在一个十字口上。现在已经是互联网时代，中国制造业到底能不能真正在这个时代做起来？真的很难说。在互联网时代，关键不仅是看名牌，更关键是看企业怎么转型。过去我们以日本企业为师，现在日本不少大企业遇到了非常大的困难，不是制造不行了，而是因为它们和互联网脱节了。
传统时代制造业的现状是：企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。名牌和平台的最大区别，名牌是以企业为中心来管理客户，平台则是以消费者为中心来管理企业。
海尔张瑞敏：互联工厂说到底就是要连上用户，说白了就是产品出厂前就知道是送给谁的，不再进仓库。比如我们兼并的日本三洋白电，质量无懈可击，为什么不行了？重要原因之一就是互联网要求企业要和用户连起来，换句话说用户要参与企业的前端设计。过去的开发叫瀑布式，是直线的，现在一定是迭代式，只要用户有需求就要推出产品，然后再不断迭代。
对中国制造业来讲，现在面临的最大问题就是转型怎样尽快转型为互联网企业。我们自己就在苦苦探索。
海尔张瑞敏：我们的观念就是４个字：自以为非。我从来不认为自己成功了，像管理大师彼得德鲁克所说：“根本没有成功这回事儿，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像”。
为什么这样？就在于这个时代变化太快。过去，海尔企业文化就是执行力特强，集团定下什么事儿，各级员工会以最快速度办成。现在向互联网转型，企业文化要变成创业文化，完全不一样，所以很多人都没法适应，一些人离开了。
互联网时代的企业管理线性的，用户需求是变化的，挑战非常大。所以我说，没有哪个百年企业不是的，有的可能都过很多次。
记者：您16年前曾说，不触网，就死亡，之后海尔相继向互联网企业、互联网平台企业转型。期间您经历了怎样的心历程？
海尔张瑞敏：2000年我参加达沃斯论坛，主题是“让我们战胜满足感”。当时我不大清楚为什么要战胜满足感？后来参加会议，慢慢发现是因为互联网带来了巨大挑战，所以就提出来“不触网，就死亡”。
2005年，我们提出“人单合一”，就是让每个人面对用户，而不是企业把什么东西都定下来后你再去做。在这一过程中，海尔出现了相当长时间的混乱，因为原来组织结构还在那儿，又成立了一个个新团队，相互交叉，一段时间内海尔人员增加，效率也慢了。一直到大前年把中间管理层一万多人去掉，当时社会上有很多质疑，加上营业收入也不怎么增长了，质疑就更多了。但是很多人没有注意，海尔营业收入虽然没有增长或者出现一些下降，但利润一直增长很快，到今年连续９年利润增长。
海尔张瑞敏：制造业现在面临一个彻底。原来经典管理理论有３个：一个是泰勒的科学管理理论，就是今天的流水线；二是马克斯．韦伯的科层制，形成了今天企业的组织形式；三是法约尔的一般管理理论，形成了企业的管理职能部门布局。
今天再看，流水线适应不了个性化趋势，科层制适应不了去中心化，一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。这３个理论今天已经不太适用，或者说要改变。
海尔集团郑州空调互联网工厂车间内的生产景象（资料照片）。该工厂实现了高度的自动化、智能化和数字化。发
海尔张瑞敏：这种现象确实存在，原因在于我们不断转型。第一步，先要干成一个没有人的黑灯工厂；第二步，把各种资源整合进来，建互联工厂。举个例子，海尔不再从宝钢采购钢板，而是宝钢、鞍钢进到海尔生态圈，谁提的解决方案最好就用谁的。我采购的不是钢板，是解决方案。所以，“互联网一切皆服务”是对的。互联工厂得差不多了，现在又研究怎么样使产品不再进仓库。
我们一步步往前走，达到一个目标后又要往前走，不断地改，所以有人会觉得挺迷茫。“一定会有后电商时代”
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