梦见牙齿松动我们已经了解了多种不同的工具和方法，进行商业模式的设计、测试以及改进和转换。我们也使用了一些工具，如商业模式画布和价值主张画布，并且在实操上尝试了这样的工具。我们希望这样的创新组合以及组合地图，能够帮助大家管理一系列的商业模式。
所谓的商业模式画布就是在人与人之间，一种共同的、用于描述商业模式，并且将其可视化、评测以及改变的共同语言。
Hilti Corporation（喜得利集团）专门向建筑工人和建筑工程队提供高端轻型机床工具，客户群体是一些建设者，建房子、建桥、建马的工人。
每当客户购买了高端轻型机床，就会产生相应的销售额作为员工的收入。为了把这样的价值主张推广给客户，Hilti（喜得利）就必须要有相应的核心资源：
一类是实体资源，即能够生产产品的工厂；另一类是无形资源，也就是知识产权——专利。有了核心资源之后，才能展开核心业务。
一方面是进行产品制造，另一方面是进行产品销售。其中有一部分业务可以进行外包，让分包商进行产品销售或者制造。
但是这个商业模式画布更加倾向于去描述小型的初创公司，或者是中小型的企业。因为绝大多数的大公司，它们的商业模式不仅仅是一个，而是有很多个。
基于这种情况，大公司需要有一种共享的语言来进行诸多商业模式的可视化，并且在这个过程中能够对利润获得的可能性和不确定性进行一个评估。
第一种情况是，一个商业模式可能一开始风险很高、回报很低，商业模式发展的过程中，风险可能低了，但是回报仍然不高，一旦形成了一个主营业务之后， 就会形成高回报、低风险的商业模式。
雀巢集团的食品业务包括饮料、奶粉、宠物护理、预制食品、零食和水。在这些业务模式中，哪些更有可能会遭到？比自竞争者的竞争,市场形势的变化等。
去年，雀巢高层认为糖果、巧克力棒，糖果食品等，可能会在未来几年内面临越来越高的风险。所以雀巢决定把糖果业务出售给费列罗。
与之相对的是投入更多资源开发另一个商业模式，也就是营养和健康科学。这就是雀巢对现有商业模式的进一步利用和开发。
雀巢与咖啡机的生产公司结成合资企业，然后通过合资企业进行咖啡机以及与咖啡机配套使用的胶囊咖啡的销售。
实际上雀巢在1987年尝试过这个项目，但是进行的不顺利，于是雀巢更换了一个CEO。新上任的CEO针对胶囊咖啡机做了一些商业模式的调整。
随着新CEO的上任，雀巢把B2B模式变成了B2C模式。经过验证后发现，这种商业模式风险比较低，也进一步证明了这种商业模式具有巨大的收益潜力，能够带来很高的销售额。
当时市场上可以看到的实际情况是：一些竞争对手开始生产类似的咖啡胶囊，同样可以在雀巢咖啡机上使用。
面对这样的情况，雀巢不得不进行商业模式的进一步改良，推出更多的新产品、新模式，也进行了一些收购、并购和投资，从而降低了商业模式的风险。
对于一家大公司来说，需要有多少个初始想法，经过一系列验证、推导和实际操作之后，才可能有其中一个想法获得特别大的成功。
基本上，250个初始想法中162个会失败，87个会获得一定程度的成功，而只有一个能够获得大规模的成功。
一家婴儿健康监护设备的公司第一个想法是做一款无线血氧检测，提供给医生和使用。但是做了倾向性测试之后发现，医院根本没有购买意愿。
基于这样的测试结果，它决定改变商业模式，把目标客户从医院和转变成那些担忧自己孩子健康的家长。
现在这款产品所提供的仅仅是监测和显示数值的功能。家长在看到数据之后，采取什么样的行动，都是家长自己的决定。它绕开了报警功能必须要经过法规认证的障碍。
这家公司通过一步一步的测试调整商业模式，以此降低风险，进一步推高收益。而这是可以被设计，所以这就牵扯到一种设计思维。
因为现在Hilti（喜得利）是按照客户需求进行工具租赁，Hilti（喜得利）必须要自己准备相应的交通工具，才能把这些工具运输和分配到客户所需要的地方。
这就会产生相应的成本，所以Hilti（喜得利）的成本结构也发生了变化，不再仅仅是生产、制造、销售。
现在Hilti（喜得利）变成了租赁服务的提供商，这意味着这些工具成为了公司的资产，也意味着它需要进行预先投资，因为这些资产已经成为公司租赁业务关键的一项资源，有了这些资源才能租赁。
差不多一年以后，我们发现在全球40多个国家中，已经有10万家以上的企业都能接受这种新的工具租赁服务模式。
Hilti（喜得利）年均收益总体下降，最高的时候下降达20%。这就是为什么在经历了2013年销售额下将20%的情况下，Hilti（喜得利）做了刚才我所描述的生产到服务的转型。
刚才我描述的是诸多商业模式改变当中的一种，从产品到服务。但实际上，商业模式的变化远不止这一种。
在绝大多数已经存在的公司，尤其是那些历史比较长久的公司，它们的公司文化都关注于执行层面，它很难催生公司的内部创新。
如果想让一家公司有能力创造未来，创造针对未来的商业模式，就要把公司文化进行一定的改变。不仅要现有的公司文化，还要设计未来的公司文化。
亚马逊开始是做图书线上销售，后来变成电商平台，之后它发明了云计算，提供相应的云服务AWS，又推出了Kindle、视频订阅服务和IOS智能，每一次都是在进一步改进商业模式。
亚马逊最开始卖书，所以有一套卖书的商业模式。这种模式很简单，它的价值主要就是卖书，卖书的渠道是网站，接触的是直接的客户，客户下单订购书，亚马逊就获得了卖书的销售额。
在10年前，亚马逊发现自己有一个短板，一个长板。短板是销售利润率很低，只有大概2%。长板是IT架构很强，每当圣诞节的买书峰值到来，亚马逊的系统能不停更新以满足这一天的销售。
基于这样的想法和亚马逊决定在原有的资源基础上创造一个新的价值主张，也就是为别的公司提供能够运行使用的一些云服务。
那么，亚马逊的主要客户不再是大众消费者，而是一些互联网公司，是需要云计算服务的公司，所以这是一个B2B业务。
这一项商业模式成立之后，给亚马逊带来的改变是巨大的。2018年，亚马逊的云计算服务带来的收入达到200亿美元。
贝佐斯在发布会上说，亚马逊可以说是世界上最佳的失败者，尽管他们的云计算服务是一个成功的商业项目。但亚马逊确实也有过很多失败的案例。如：LNB业务，线上拍卖，Fire智能手机等。要想获得大规模的成功，整个团队、各个部门必须接纳失败。
两年前，贝索斯给亚马逊的股东写了一封信。他不是解释财报上的数字，而是专门解释亚马逊的公司文化。
贝索斯说，如果能让竞争对手把注意力一直放在我们身上，而我们把注意力放在客户身上，那我们将一直保持一个比较舒服的。
这常正确的，因为在亚马逊有这样一个，就是任何会议室都会有一张空椅子，让员工想象客户坐在那里。
首先，这是一种发明和创新的积极性，是我们能够看到的。不管是失败的例子也好，还是获得成功的例子好，都是亚马逊发明的强烈意愿的体现，是观察到的行为。
但同时我们也注意到，在亚马逊原有的商业模式上，做的非常好，这是它在操作或者运营精细管理上的职业自豪感。
绝大多数情况下，别的公司会强调这件事情上绝对不能失败，不能搞砸了。也有人会说，我们需要在下个季度之前向我们的股东交上一份漂亮的成绩单。
从贝索斯给股东的信中可以看出，亚马逊成为了世界上第一家达到或者说最快达到年销售额1000亿美元的公司，它们获得的其它结果还包括云计算服务年销售额达100亿美元，prime服务给超过100万到3000万个产品提供两天内送货上门的服务。
并且作为一个电商平台，亚马逊平台已经有超过7万个商铺，年销售额达10万美元以上，这些都是结果。
当然也不能忘了亚马逊成为了世界上最佳的失败地点，就像它们所做的那些失败的尝试一样，包括fire智能手机，租房服务等等。
在贝佐斯的这封信中，也讲到了在别的公司内部可能有很多阻碍创新公司文化的规章制度或者是其它机制等等。
在绝大多数创新障碍中，包括缓慢、一刀切的决策方案，层级之间的关系，需要一层一层才能做出的最终决策。
我们可以看到，如果一家公司的文化当中有了这些障碍，意味着很难让这家公司有强烈的创新，也没有一种愿意去承受失败的意愿和长期针对未来进行思考的耐心。
创新文化的促进剂，是具有高度判断力的个体和小群体，一种愿意接受风险的心态，还有能够进行改变和逆转的决策，以及允许大家在讨论的时候提出不同意或者同意，并且在达成一致之后，保持一种对承诺的保持和坚韧。
我们有了一个计划，照着计划走的时候，可以看到计划出现的问题，或者说并没有按照我们的想法走，这个时候可以马上做出决策进行调整，或者停止计划的执行，这种灵活性是存在的。
对于风险接受的思维方式，意味着这家公司的员工都知道，我的所作所为有可能会失败，并且接受这种可能性。
正在开发的这些新的商业模式当中，有没有潜力比较大，可以替换掉某些已经存在多年的现有商业模式，并且向着更高的水平发展。
④商业模式的分拆，比如亚马逊把亚马逊云计算服务给分拆出来，变成只在集团的大伞下分开运营的不同的商业模式。
现有的商业模式是用KPI来评价我们所做的这些工作够不够好。但是对于我们新开发的商业模式，要去评价我们做的好不好，KPI评价实际上常难。
很多公司在创新的过程中所使用的方法，就是把现有商业模式的一整套系统的KPI直接移植过来，放在创新的商业模式中，评价一些工作的效果。
事实上，它是一个尝试、实验的过程。这部分的指标如何衡量，往往在现有商业模式的KPI中无法体现。
这就是为什么我们想针对所有探索阶段的商业模式，衡量它的量，成本，进化速度。针对假设进行的测试、验证同样可以用来衡量商业模式的量、成本和时间，也就是速度。
比如一场测试所需要花的成本是多少，我们可以去评价这场测试会持续多少时间来验证这个假设。我们也想通过对于风险的量化来判断我们是否有办法降低风险。
我们研究了五家世界上的大公司，它们在新开发的商业模式中的这些指标，其中有制药公司，也有贸易公司和消费电子之类的公司。我们期望这些研究的结果能够带来一些规律，从而给大家带来现实中的意义。
多数时候，公司CEO管理着公司现有的商业模式。而当公司开发新商业模式的时候，也是由CEO负责。多数情况下，这种模式并不奏效。
因为当一个人要管现在，又要管未来的时候，重心毫无疑问会放在现在。因为他要不停接受新的任务、新的问题，要解决当下的问题。
为了满足新商业模式的建立，更好的方法是在公司中设立一个首席创新或者首席创业官的角色，让他专注于公司发展的未来。
最好的情况是他所拥有的，跟CEO的是相等的，而在这两个人之间，有董事会的执行董事、执行来管理他们两个人之间的平衡。
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商业模式的设计将不再仅仅是首席执行官的工作。组织中的每个人和所有人都要自问：“在我参与的活动中，还有其他方式可以完成那些活动吗？我参与的活动与我们企业为利益相关者创造价值的其他活动有什么...